我们日常工作的很大一部分比例，都是在撰写文档，范文总是在我们困难的时候给予帮助。运用好范文只需要多看多积累？小编特别整理来自网络的衡量人生有感，相信你参阅以后一定会有所收获！
衡量人生有感【篇1】
衡量一个人生命质量的高低，可以有许多标准。在一切标准之中，我始终不放过两个最重要的标准，一是看他有无健康的生命本能；二是看他有无崇高的精神追求。在我看来，这是生命质量的两个基本要素。没有健康的生命本能，萎靡不振，表明生命质量低下；没有崇高的精神追求，随波逐流，也表明生命质量低下。
我所说的健康的生命本能，不是医学意义上的健康或不生病，而是指一种内在的活力，生命力的旺盛和坚韧，对生命的热爱。这种品质与身体好坏没有直接关系，在一些多病甚至残疾的人身上也可见到。相反，有些体格强壮的人，内在的生命力却可能十分乏弱。
这两个要素其实是密切关联、互相依存的，生命本能若无精神的目标是盲目的；精神追求若无本能的发动是空洞的。它们的关系犹如土壤和阳光，一株植物惟有既扎根于肥沃的土壤，又沐浴着充足的阳光，才能茁壮地生长。
衡量人生有感【篇2】
虽然本书的第二部分是说“如何确定与亲朋好友的关系是你幸福的源泉”，但里面讲到的理论，无论用于企业发展运营还是家庭关系的建设，都是通用的。
我们认为家庭关系很重要、亲人很重要，然而我们却花了最多的时间在赚钱上，原因是：没有钱，拿什么来爱我的家人？
我们认为市场用户的需求很重要，然而我们花了大量时间去询问，“你觉得我们已有的产品哪里不好”，却不去问一下市场“其实，你到底用我们的产品在解决什么问题？你在‘雇佣’我们的产品完成你的什么任务？”
我们期望能不断做强做大，然而我们却为了更快的发展，把最核心的任务交给“外包”，期望能通过链接资源打造平台来完成扩张目标。却忘了，没有核心价值来定义你自己，有了平台和资源又如何？
这一切的问题拆解，其实都在说，家庭、学校、社会教会了我们太多的认知，我们并非在获取认知资源这一环节上出现了问题，而是不愿意把认知在实践经验中试错和调整，所以我们显示出来的“身份存在”出现了偏差。
近期由于工作压力和创业项目的启动，我也深刻感受到了家人和朋友关系对于一个人的重要作用。当我们在工作上受到挫折时，是否有人愿意听听你的难处、帮你想想办法，让你从心底里感受到“有人懂我，有人关心的不只是我成就高不高，而是我开不开心”，有人愿意从生活长远的规划来协助我看待眼前的小风浪，并和我说“你看，其实我陪你一起走过去，就都会好了”。这些也许不能给我们提供实质的工作方法、人脉资源和知识，但却是在关键时刻决定成败的重要因素。而我们如何获得这样的能量和关系？如何让我们成为“在困难中有良好关系支持”的人？就取决于我们把时间、精力和资源是否早已做了投入，在他人也需要我们的时候，我们是否也帮对方完成了一个“艰难的任务”。
常常有人说，“我是一个爱家庭的人”、“我是一个对孩子很好的人”，为了获得这样的实际存在，你有哪些“经验”来佐证？希望那些“经验”不是所谓的“我很努力工作，赚了很多钱寄回家里，但我从来不想与老公深入交谈”，“我很爱孩子，给他报了很多兴趣班，不让他输在起跑线，但我没有时间陪孩子一起学习和玩耍”。一个组织也好，一个家庭也好，文化的建立是长期的，润物细无声的，也是需要在每一件小事里让成员感受和建立起来的。如果你的经验是90%的时间精力都花在工作上，你想要的“和谐有爱”的家庭文化，就不太容易成为现实。
衡量人生有感【篇3】
在本书的最后一部分里，教授回答了“如何确定你能正直一生，远离犯罪”这个问题。里面有一句话是“确定你要坚持的事，然后始终坚持它”。书中的案例，让我想到我和我先生的一次谈话。上周在从深圳回香港过海关的时候，我们看到“严禁携带毒品”相关的标识，先生打趣地说：“看到这个标志，反而容易让人好奇，而且会想着，试一次可能也没什么事吧？”当然，要强调这只是“李氏幽默”而已。但这个情景让我联想到书中以及生活中遇到的很多实际问题。
“我们现在要扩张团队，为了招到更多的人，一次不考虑长远利益，也没关系的吧？反正人先招进来再说，后面再自然淘汰嘛，不然你看别的团队都这么快速发展，我们就会被落下了！”只有一次，我们的边际成本是很低的，但可以短期获得很大的利益！如果仔细分析呢？这样的招聘方式会让员工价值观不一致，一批不遵守规则、不配合工作的员工会极大损害整体品牌的利益，会让我们在长期建立起一个“松散”的市场形象。而那时我们希望招到更好的精英员工，已经是不太可能的事了。这会导致精英员工越来越少，或是来了也没有他想生存的土壤，而松散员工会越来越多，导致业绩下滑、士气下降，一切激励措施无效，最后失去市场竞争力，所有利益相关者都将以失败而告终。
真正的代价到底是什么？这应该是我们每一次决策都应该思考的问题。“100%的坚持要比98%的坚持更容易实现”，因为当我们破例一次的时候，等待我们的将可能是没有底线。
衡量人生有感【篇4】
而在于引导员工做了多少
在本书的第一个灵魂拷问“如何确定你将获得事业的成功”里，教授从挖掘真正激励的动因、如何在常规的计划与非常规的变动中取得平衡，并不断在实施过程中试验和调整三个方面来讨论。
这让我反思到了平时工作和做事的PDCA策略。为什么我们做好了计划部署，只有简单的四个步骤，却很容易在实施过程中出问题，或是计划不能完成，或是完成了但没有做好检查，或是做了检查但没有后续的复盘和调整。我在带员工做培训的时候，经常遇到的难题就是，已经教了他做这件事的方法、协助他做了计划、告诉他做完计划需要给我反馈以及复盘，希望帮助新人养成良好的工作习惯，但总会不断出现新的状况和困难让我无法达到预期的培训效果。
若从动因理论来分析，在做P（Plan）这一步之前，其实需要一个深层次的动因刺激：是什么在激励我要做这样的计划？为了达到什么目的？如果没有这样的思考，在Do/Check/Adjustment这几个环节中就非常容易出问题。书中引用了赫茨伯格的动因理论来解释我们工作中的激励：基础因素和动力因素决定激励强度的大小。而理论中有趣的地方在于，我们一直认为的“一个好事业标准的衡量维度”（包括地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策），其实只是激励的基本因素，而“有挑战性、获得认可、责任感、个人成长”这些才是动力因素。所以当我们让员工做计划时，我们引导他的理由和动机就至关重要。只是告诉他“你做了就能赚很多钱”？还是让他明白“这是一项我可以用自己的优势及能力取得进步、获得认可和成就感的趣事”？这两者导致的结果有很大区别。
但，明白这点，仍然不够。
书里这部分的亮点，其实并不在于对理论和应用方法的阐述，而在于“动因理论如何起作用”这个问题上。“我原来以为重要的是目的，现在才发现过程更重要”，这句话简直醍醐灌顶。我们在设计培养方案、员工激励策略时常常想的是，让大家定目标，让大家去想我们做这件事到底有什么目的，但现实的问题是：一，他们也许自己都不清楚真实目的是什么；二，他们嘴上说的目的，并不一定是真实目的；三，即便他们说出了真实目的，那也并非与公司或团队利益需要达到的目的完全一致。而如果在管理上，我们明确了目的后，从“动力因素”的几个层面上在员工的工作参与过程上做设计，效果会不会更好？与其不断填鸭式教他们知识和技能，不如找到让他们兴奋参与的事情，并在过程中激励和刺激他们体验成就感，引导他们通过自己的行为来获得被激励的能量。