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【案例一】
资料一：
甲股份有限公司是一家国内老牌的手机生产商，技术在国内领先，生产规模大，管理水平高，在市场占有较高的份额，在行业中居领先地位。随着国内传统手机市场日益饱和，它们利用在同行业中成本低的优势，大幅度降低了产品价格，虽然保住了较大的市场份额，但越来越感到企业发展后劲不足。2007年初，经董事会研究，在聘请世界著名的某管理咨询公司对该企业进行诊断和收集、研究国内外同类型企业的数据资料并进行分析、演算、模拟后，制定了如下发展战略：
(1)在传统手机业务方面，主要针对女性手机市场开发产品，并继续以规模经济的优势展开竞争。
(2)根据我国开始使用的第三代移动通信系统的趋势，开发生产3G手机。由于生产彩屏手机技术要求高，投入大，风险也大，准备在购买国外技术的情况下根据国情进行开发。
(3)利用“国家绿色照明工程”和“国家半导体照明工程”的契机，进军LED产业。LED属于高科技产业，生产技术和产品性能不断改进，一旦技术落后，就会丧失市场份额甚至出现亏损，最终将形成恶性循环。同时，由于我国LED上游产业水平不高，规模分散，使得该企业只能从国外厂商采购专利技术和核心芯片用于生产，其中核心芯片的价格居高不下，成本压力较大。
(4)根据国家颁布的产业发展规划，进军新能源产业。考虑到该行业的风险较大，准备寻找合适的合作伙伴，合资成立新公司，从事新能源的生产、销售以及向其他企业提供新能源方案的咨询设计和相关的技术服务。
与公司战略调整相适应，组织机构也需要做出调整：拟成立通讯产品、LED照明和新能源三个事业部，分别负责这三大类产品的生产和销售，及其他相关事宜;同时成立一个研究开发部门，统一负责公司的新产品开发和技术创新工作。
资料二：
为落实国家产业结构调整政策，加快新能源开发步伐，寻找新的利润增长点，2008年初，甲股份有限公司与乙股份有限公司决定募集设立东方股份有限公司(下称东方公司)，有关东方公司的设立和生产经营情况如下：
(1)东方公司股本总额为6000万元人民币。公司设立方案中规定甲、乙公司均用货币资金出资1000万元，其余资本金通过社会募集取得。公司设立方案经律师审查修改后设立了东方股份有限公司。
(2)东方公司成立后，由股东大会通过社会招聘，任命张涛为公司总经理。张涛到任后，提议王江为财务总监。王江是张涛原单位的高级工程师，精通新能源的开发利用，与张涛配合默契。该提议经张涛主持的经理会议通过，正式任命王江为公司财务总监。
(3)东方公司主要经营业务包括通过微生物发酵生产清洁的、可持续发展的新能源，销售新能源产品;向其他企业提供新能源方案的咨询设计以及相关技术服务，被国家有关部门认定为高新技术企业。2008年度实现产品销售收入10亿元，取得技术服务收入8000万元，实现净利润3亿元。对于取得的营业收入东方公司按照增值税税率17%缴纳了增值税，按20%的所得税税率缴纳了企...
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